新冠肺炎疫情反復造成的停工停產，嚴重沖擊著汽車供應鏈的繁榮穩定，與此同時，也強化著行業構建安全可控供應鏈能力的意識。疫情之下，企業應如何保供;疫情之后，又該打破傳統、鑄造高韌性供應鏈，這些都是目前行業迫切需要解決的問題。

隨著汽車供應鏈恢復，多地車市迎來復蘇。記者注意到，汽車供應鏈也正發生變化。6月30日，貝恩公司發布《2022年中國機械設備行業報告》(以下簡稱《報告》)提出，在供應鏈韌性需求不斷提升的趨勢下，穩定性成為新聚焦。未來10年，企業將不斷突破傳統行業邊界，憑借數字化手段加速升級，布局硬件和服務一體化的“機械+”新時代，而這正是當下汽車行業面臨的供應鏈新機遇。

成本因素讓位　供應鏈穩定性成為新聚焦

過去3年來，原來非常完備、穩定、全球化分工明確的汽車供應鏈受到了前所未有的沖擊。此前，大多數企業的供應鏈管理仍然以成本為中心，主要聚焦效率提升。現在，為了緩解日益頻繁的供應鏈中斷問題，踐行可持續發展理念，企業需要重新確定供應鏈的優先事項。

沃爾沃汽車供應鏈和業務發展總監柴金磊在一個行業論壇上介紹稱，之前車企在零部件采購方面，成本是第一關注的要素，其次才是質量、交付、可持續發展等。然而，受到疫情及地緣政治等因素影響，這種考量遇到了前所未的供應鏈風險。“目前在我們的系統里，沒有現成的工具或方法論來應對這些風險。對沃爾沃汽車來講，當供應鏈風險成為新常態，現在便是重新思考如何搭建有韌性供應鏈的好時機。”他說。

貝恩公司全球合伙人，大中華區工業品、制造和汽車業務主席劉湘平坦言：“以前，供應鏈管理者在很多情況下采用的是成本思維。未來，供應鏈管理者不能完全局限在其中，總想著把量集中起來，反而應考慮在某個供應商身上或某個區域，供應鏈集中度只能在一定的范圍內。”

不可否認，企業對供應商的布局，是為了“養兵千日用兵一時”。當然，這也存在著現實問題：養兵千日需要成本。此外，隨著新技術、新供應商的出現，供應鏈的成本也在發生動態變化。“需要每隔一段時間，就要對供應鏈做一次非常全面的分析。就像人做體檢一樣，需要確保每個器官都是健康的。企業做這樣的平衡，意味著企業的供應鏈策略要與企業本身的戰略方向相關，需考慮客戶對供應鏈的穩定性要求等。”劉湘平認為，不同類型的客戶對供應鏈的韌性要求不一樣，供應鏈管理者需要在戰略規劃、成本、風險把控等因素之間隨時隨地做好平衡和預算。

在武漢汽車行業協會會長、敏實集團原首席執行官陳斌波看來，現在的市場環境存在不確定性，成本因素正在讓位，企業無法通過“價格戰”維持供應鏈穩定。在不確定性面前，成本的重要性變得比較弱。解決這一問題的良策，在于供應商應走向全球化，進一步向整車企業靠攏，提供更好的服務。

韌性要求增高　催生組織和制度變革

疫情反復、俄烏局勢緊張、芯片供應短缺、原材料漲價等因素，讓整個行業對供應鏈的韌性越來越重視。不過，在劉湘平看來，此次疫情只是一個觸發點，供應鏈的變化在2020年之前就已悄然發生，行業中先被影響到的企業，感知到壓力，做出了轉變，而外界對此可能沒有明顯的感受。

在應對汽車產業鏈的韌性方面，數字化成為很多行業人士口中的答案。劉湘平表示，供應鏈韌性強調的是，上下游之間要加強聯系、提高透明度，只有這樣才知道哪個環節出了問題。不僅要知道供應鏈哪個環節出現了問題，還要了解哪里能夠尋找到替代解決方案，而后者恰恰是構造供應鏈韌性的重要發力方向。

奧托立夫供應鏈管理副總裁李文豪則提到，現在企業對供應鏈的期望和要求，越來越多地涉及風險管理能力的提升。“不僅僅局限在供應鏈管理部門，而是企業的整個組織都在發生變革。”他說。

據悉，為提高供應鏈韌性，不少企業已在改變內部運營模式。原來不同部門之間的合作沒有打通，供應鏈的事宜只由供應鏈管理部門負責。未來，供應鏈、采購部門等也需要繼續與銷售、研發部門互相匹配。比如，如果供應鏈部門覺得某一家零部件供應會遭遇困難，就需緊密與研發部門合作，判斷有沒有其他的替代選擇。柴金磊也提到，打造有韌性的供應鏈，不應只局限于采購一個部門，而是要體現在公司級別的跨部門統一戰略層面。

對此，馬勒采購總監劉長忠表示，企業供應鏈的轉型是否切實有效，主要取決于管理者。企業供應鏈管理者需要有前瞻性的分析、預判和決斷能力。供應鏈的轉型與改變，并不取決于企業自身，其核心還是要圍繞用戶打造，同時滿足車企需求。

根據貝恩公司發布的《報告》，機械設備企業需打造新供應鏈能力，其中包括風險評估、供應網絡端對端的透明度、可持續性等，更需要利用數字化工具，分析供應鏈韌性、實時成本以及外部環境影響等。

新增考量因素　汽車供應鏈悄然生變

陳斌波表示，當前整車企業體現出一個基本特征，即按照車型迭代進行開發。“對于供應鏈的重構，接下來的發展方向比較明顯。現在基本上都是以全球布局為基本條件開展;未來可以看到，供應鏈將會從全球布局走到區域布局。”他說。

在這樣的背景下，企業選擇供應商的衡量因素也在改變，甚至出現了新的考量因素。安通林常務總經理朱利安介紹稱，過去該公司選擇供應商主要取決于三個因素，成本、技術能力和配合度。隨著供應鏈的變化，現在安通林選擇供應商時新增了一些指標，比如其社會責任、韌性、布局、資金實力等。

朱利安強調，需要升級供應鏈風險管理流程，主要包括以下五個方面：一是客戶，企業與客戶必須要建立良好的關系，從而了解新產品的工藝和技術等;二是政策，隨著政策及法律法規不斷完善，這也成為一個重要因素;三是市場，涉及供應鏈市場價格及工序等問題;四是成本的控制;五是技術管理驅動改善，挑選供應商時需要考慮其質量管理能力和技術實力。

記者還了解到，此前進入沃爾沃汽車供貨體系的零部件企業，必須滿足六大方面的要求：可持續發展能力、交付和產能、質量、工程能力和研發能力、靈活的供應鏈和競爭力成本。而現在，沃爾沃汽車在供應鏈的布局上也發生了改變，主要表現在三個方面：第一，采購本土化，沃爾沃汽車在中國市場的本土化程度已相當高，而目前其全球策略更是變為了“哪里銷售就在哪里生產，哪里生產就在哪里采購”，制定的采購策略目標是百分之百本土化;第二，在供應商的準入和選擇方面，強化可持續發展和有韌性的供應鏈;第三，盡量縮短供應鏈和工廠之間的距離，以此提高供應鏈的反饋速度、恢復速度、韌性靈活性等。

據悉，在未來新車型的定點中，沃爾沃汽車會對供應商到沃爾沃工廠的距離有非常高的要求。縮短物流距離不僅可以減少反饋時間，同時還能保證供應鏈的靈活度，減少庫存物流周轉時間和環節。

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