生產制造體系建設，計劃是綱領、工藝是基礎。

【資料圖】

自2019年起，中國航發南方在集團指導下，充分借鑒標桿企業先進經驗，有力承擔起集團生產計劃體系試點、推廣工作。經過4年的迭代完善，南方公司取得顯著成效，生產計劃體系信息化建設成功落地，實現了銷售計劃到制造計劃的主干業務流程端到端拉通，有效助力實現“2332”均衡生產目標。

以理念驅動變革、以變革引領發展，身在不同崗位、扮演不同角色，你可以循著生產計劃體系的路標，踏上一場一往無前的“解密”之旅。

（一）

2019年，湖南株洲，中國航發南方。

這時的你，是生產管理部型號計劃室的計劃管理員，入職南方已有6年。

從走上這個崗位的第一天起，你的日常工作就是按照規劃發展部下達的生產需求，按時按點向生產中心發布臺套任務，明確公司各類產品需求數量和交付日期，跟進各方零件進度，形成完整臺套，保證發動機按照既定節點順利裝試出廠。

“下個月的臺套需求數量已經發布，大家抓緊做好零件計劃承接?！蹦愕囊痪渫ㄖ?，霎時驚起千重浪。

“你就不能早點發布這個零件的需求計劃？”采購部有人冒泡，“采購需要周期，現在告訴我下個月要，哪能到貨！”

生產中心緊隨其后：“我上個月報的人員缺口還沒有補上，又加任務，吃不消啊……”

“你這個臺套數準不準?。窟@個月我們就比計劃多干了十幾臺，下個月不會又這樣吧？”

大家七嘴八舌，你只覺得頭痛欲裂：“零件需求計劃也是剛剛下到我這，我已經盡快傳遞了?！薄叭藛T招聘還沒到位，大家先內部消化一下吧。”“生產過程有損耗，修理、備件都有新增需求，我們都得保障??！”

鍵盤已敲得飛起，但通信群里大家的抱怨仍是一條接一條，難以招架。你把鍵盤往前一推，趴在桌面上長嘆一口氣：“這樣的日子，什么時候才是個頭啊！”

（二）

一天早上，你拖著沉重的步伐走進辦公室，迎面撞上同事：“公司近期要對生產計劃管理全流程進行優化重構，你過來一起討論討論吧！”

丈二和尚摸不著頭腦的你，好奇地揣著本子走進會議室。除你以外，這里還有零部件計劃員，采購部采購計劃員等，每一位都是曾和你唇槍舌劍過多次的老熟人。

又進來幾個人，你認出他們是公司新近成立的生產計劃體系團隊成員。原先大家在各自崗位上，但也時常打交道，近期“合體”后卻神龍見首不見尾，問了別人才知道，他們正在公司各處開展調研。

一坐下來，計劃體系團隊成員就讓你講講日常工作的主要流程和遇到的問題。這可戳到你的痛點了，撒豆子一般往外倒：長期生產計劃和產能不匹配導致供需方面存在矛盾，計劃精細度不足導致查漏補缺頻繁發生，計劃變更頻次還需優化……說到關鍵處，在座眾人一起探討起了如何優化業務流程。

有人說：“肯定要提前準備、分類施策，給我們執行層面留出裕度?！庇腥苏f：“要多維度對計劃執行開展能力評估?！庇腥苏f：“能不能在系統里建立新的運算邏輯，打通數據端口，讓系統自動轉化需求，生成任務？”

你也壯著膽子總結自身工作提出不少改進意見，許多都受到了大家的肯定，你一時間竟覺得揚眉吐氣、神清氣爽。

大家都認可的好方法就先開展桌面模擬，順利通過后再進行一輪又一輪實操迭代……這樣的交流又開展了十余次，眾人的思路一次比一次更清晰。

后來你才知道，除了負責主計劃的這組外，還有營銷規劃、生產制造這兩組也在同時推進不同層級的計劃流程優化工作。你們的研討成果貫穿了公司生產計劃全流程，經專家組評審，形成了全方位、立體化的計劃業務流程架構，編制完成21份計劃流程文件和20余份計劃策略及工具方法作業指導書，設計執行表單130余張。

（三）

這時的你，參與生產計劃流程變革已滿一年。你被暫時借調到生產中心，協助開展計劃流程落地工作。這時的你，對生產計劃的理解與之前相比已發生巨大轉變：“做好生產計劃的關鍵，無非是‘貫通’兩字。”

痛則不通、通則不痛。過去的一年里，你看到公司從戰略層出發，將銷售與運作計劃展望期由18個月擴展至36個月，頻次由每半年增加到每季度，計劃更有前瞻性也更加準確了，遠遠跑在了生產前面；探索打造年度、季度綜合能力平衡和月度能力平衡模式，以需求為導向，提前規劃產能、庫存等指標；強化信息化保障，利用MES系統自動排產，提前點檢人、機、料、法、環，提前完成各項生產準備……

這一切的基礎就是貫通——計劃的貫通帶動條件的升級，條件的貫通帶動生產的提效，生產的貫通牽引訂單的均衡，訂單的貫通進一步推動計劃的實現。

新的體系，總是在遇到問題和解決問題的過程中走向成熟。一名生產線長抱怨：“系統不行啊，這單派得還不如我手工統計來得方便！”

初步了解一番，原來是剛剛更新計劃管理信息系統，MES自動排產還有缺陷，出了問題還是需要人工輔助，計劃遲遲無法走下去。

進一步了解，這里的情況遠比你想象的復雜：生產中心的訂單計劃流程看似只涵蓋從訂單下達到生產交付這一截，但每一個環節背后都是一個完整的活動鏈條。比如其中的預排產加工計劃環節，上接公司生產計劃，下接生產現場質量管理、工具工裝等各類要素，但凡有一個要素存在信息隔斷，排產就談不上“自動”。

你也沒有什么好的方法，只能將問題收集反饋給了生產計劃團隊。

你后來隱隱聽說，為了解決“貫通落地”的問題，公司按照流程工序重新排布整合MES功能區域，將原有的并聯功能型數據庫并入流程，打通各域端口。

“就像串珠子，一顆接一顆把計劃數據與工序數據、操作數據等貫通起來，讓訂單一通到底！”你暗自點頭。

（四）

又是一年，你穿行在高速運轉的加工設備之間，和大家熟悉地打著招呼。這一次，你作為體系建設交叉檢查小組成員來到這里，調研計劃體系落地情況。

零件加工有條不紊、各條產線高效運作，再也看不見生產線長夾著本子四處確認零件的身影，耳邊也沒有了大家爭執工裝使用先后順序的聲音。

走上前去，你看見一名操作人員正在電腦上報工。電腦屏幕上，由系統自動推送的報工單一個挨著一個排下來，每一個工序何時開始、何時結束，加工時長是多少，使用哪臺設備，是由誰來負責等內容一目了然。

你本想和他多聊幾句，不想他卻拒絕了你：“不能跟你說了，必須得按照系統給出的工序時間加工零件，不然其他人的活兒也得往后走。”

許久不來，這里似乎發生了顯著變化。

一名生產線長把你拉到一旁解釋說：“大家報工端上的任務安排都是系統對現場海量加工數據和設備使用情況匯總計算出的最佳結果。只要有一個人的計劃沒有踩住，其他人的就都會發生變化?！?/p>

公司的訂單到了這里，系統就會按照重要性自動分解下發。一旦發生預料外的情況，計劃員也會及時將產生的偏差輸入系統，便于后續計算。為了保證準時性，中心還特意設立了準時獎勵，激勵大家踩住任務節點，讓計劃運轉高效順暢。

貫通后，各層級計劃邊界更加清晰，計劃傳遞更為順暢，原本千頭萬緒的生產計劃在絕對的任務和相對的條件中尋得了一個動態的平衡。

“既有一往無前的開拓，也有每時每刻自我循環式的排查，日事日畢、日清日高?！?/p>

攤開手中的本子，你大筆一揮——

流動——貫通——計劃！

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